sábado, 16 de abril de 2011

Sobre uma UFRJ Renovada e Portadora de Futuro – Projeto Macaé

Minhas Rosas

Sim, minha felicidade quer fazer feliz,
Toda felicidade quer fazer feliz!
Querem vocês colher minhas rosas?

Terão de curvar-se e esconder-se
Entre rochas e espinheiros,
E com frequência lamber os dedinhos!

Pois minha felicidade é traquinas!
Pois minha felicidade é maldosa! -
Querem mesmo colher minhas rosas?
(Nietzsche)1

Este texto não é uma tese acadêmica, não é um artigo, é uma livre manifestação da aplicação de ferramentas conceituais e leituras de nossa vida institucional, visando simplesmente contribuir para a discussão e elaboração de uma metodologia que nos permita desenhar um projeto de futuro, um projeto institucional para esta experiência por si relevante da implantação do campus de Macaé da UFRJ.
Por vezes vivemos de passado, glorificamos nossos feitos, criamos heróis, super-heróis, mitos e gostamos disto, às vezes chegamos a viver disto. Porém, diante das encruzilhadas que se nos apresentam, pode ser interessante refletirmos sobre as possibilidades de futuro que nosso passado e nosso hoje, nos apresenta. Quero buscar auxílio em Nietzsche2, alguma tragicalidade essencial que possa nos apresentar a vida mais como ela é, do que como nós compulsivamente falamos, como nós pretendemos produzi-la de forma abstrata e incompleta. Assumir uma ignorância feliz, assumir o encontro pacífico e tenso de Dionísio e Apolo em nós, no sentido do reconhecimento que não temos descrições nem soluções prontas para as questões que vem sendo-nos colocadas, nem através de nossos afetos e sentimentos, nem por nossa nossa rebuscada razão. Assumir que nossa produção de conhecimentos duros, não é suficiente e que poderíamos assumir nosso futuro numa perspectiva gaia, alegre, satisfeita e segura de nossa ignorância3
A UFRJ em seus anos recentes procurou produzir institucionalmente algumas outras possibilidades de futuro, algo que vazasse pelos furos de seus muros, que transbordasse para além de suas comportas e proteções. Lançou-se nossa universidade em um projeto importante e consistente: Macaé e Xerém.
Falando mais de Macaé que conhecemos mais do que de perto, estamos dentro!
A UFRJ expandiu suas atividades de forma intensa, após a elaboração do projeto REUNI, mas já existia presença importantíssima por estas terras, bem antes disto. Quais são as novidades oportunizadas com a consistência crescente do Projeto de Expansão?
Uma articulação forte com a municipalidade, que viabilizou uma certa alavancagem inicial, ajudou a colocar em movimento e vem ainda alavancando através dos fomentos promovidos pelos fundos públicos municipais através da FUNEMAC.
A complexidade crescente dos quadros docente, discente e de funcionários técnico administrativos e de atividades educacionais.
A cessão de novos espaços, que ainda que não resolva tudo que se espera para o longo prazo, vai mantendo possibilidades de manutenção do investimento.
Um novo recorte da gestão da vida acadêmica com a confluência do corpo docente sem as barreiras departamentais e a integração no ensino dos diversos cursos, acompanhado de ousadas propostas de reforma curricular.
Práticas de extensão abrangendo atividades junto aos serviços de saúde, educacionais e de outras naturezas, bem como com as comunidades em diversos interesses e necessidades.
Quando a Prefeitura de Macaé batizou o conjunto de prédios da Av. Dr. Aloísio, não imaginava que a complexidade não se referia aos prédios, mas sim ao que ali e nos outros sitios funcionaria. Pesquisa extensão e ensino se matriciam entre si em projetos difíceis de distinguir onde começa um dos propósitos da universidade e onde termina outro. Diria com Mario Testa, importantíssimo pensador argentino, que nosso campus vai deixando de lado uma proposta complexa e vai demandando enfrentar-se como estrutura hipercomplexa4.
Surgimento e estruturação em tempo exíguo de programas de pós-graduação além de recursos financiados pelos órgão de fomento nos três níveis de atuação.
Se existem oportunidades colocadas de forma sui generis, consistentes ao próprio projeto de expansão intrínseco ao nosso campus, grandes são os desafios do ponto de vista da formulação/reformulação permanente do projeto em si, bem como da constituição de mecanismos de gestão e manejo da atividade acadêmica ali situada.
Uma das características das unidades universitárias, hipercomplexas essencialmente, é a constituição e desconstituição permanentes de redes de trabalho, programas acadêmicos são iniciados, mantidos, reconstruídos e encerrados simultaneamente. É o que chamamos de estrutura adhocrática,do aqui e agora (sempre ad hoc). Há muito as estruturas departamentais rígidas não dão conta da gestão e do manejo,e, mesmo o arejamento dos institutos, apesar de terem aprimorado suas estruturas, passando do molde rígido, duro dos departamentos para as estruturas de “programas acadêmicos”, ainda encontra inúmeras dificuldades para uma condução prática das enormes querelas que surgem dado um funcionamento caótico associado ao processo de investigação e criação.
Uma primeira “tentação” que surge é amarrar administrativamente a condução da produção do conhecimento ou das capacidades profissionais, baixo o que seria decisão de maiorias. Delegação de poder e burocratização do manejo prático, particularmente pelo processo de estabelecimento de um regime meritocrático, tem sido suas ferramentas de gestão preponderantes. Um problema: o nível de autogoverno do próprio trabalho por parte de docentes, pesquisadores ou servidores é marcante, e, a negação de sua fluidez, característica fundamental da burocracia, não tem garantido funcionamento, pois este vaza, pelos furos-no-muro das estruturas burocráticas, porém criam-se fantasias de poder que terminam por produzir lutas intestinas com auto nível de entropia.
Um quadro resumo interessante que compara as estruturas administrativas burocráticas e adhocráticas é apresentado a seguir tal qual apresentado por Chiavenato5:
Quadro 1: Burocracia versus Adhocracia (Chiavenato, 2000 p. 620)
Práticas Administrativas
Burocracia
Adhocracia
Planejamento
  • Detalhado e abrangente
  • Situado a longo prazo
  • Envolve políticas, procedimentos, regras e regulamentos
  • Genérico e amplo
  • Situado a curto prazo
  • Envolve apenas situações rotineiras e previsíveis
Organização
  • Apenas a organização formal
  • Especialização e responsabilidades específicas
  • Departamentalização funcional
  • Centralização da autoridade
  • Algumas vezes informal
  • Responsabilidades vagamente definidas
  • Departamentalização por produto ou por cliente
  • Decentralização da autoridade
Direção
  • Diretiva e autoritária
  • Supervisão fechada
  • Autoridade estrita e impessoal
  • Centrada na tarefa
  • Participativa e democrática
  • Supervisão genérica e ampla
  • Centrada na pessoa e na tarefa
Controle
  • Controles compreensivos
  • Para assegurar cumprimento dos procedimentos
  • Acentua e reforça as regras
  • Controles genéricos
  • Orientados para resultados
  • Acentua e reforça o autocontrole
Características
  • Formal, especializado e centrado nas regras
  • Informal, baseado em equipes temporárias

Outra “tentação” é proveniente do conceito do Planejamento Estratégico, que apesar de reconhecer as forças que estão em operação, propõe-se a se estabelecer os melhores dispositivos para se vencer o “combate”. Não há como negar que o Planejamento Estratégico e suas variações funcione. Funcionar, funciona e sabemos disto, resta saber o preço que se paga ao se eliminar o outro do processo, ao se imaginar a construção com vencedores e vencidos. No dia a dia das instituições isto é verificado cotidianamente. Um dos resultados das aplicações dos planejamentos estratégicos, é a constituição de mecanismos de gestão produtores de paranoias, de desejo de poder. Passamos o tempo todo tentando controlar a ação e intenção do outro, pois a meta é vencer, é conquistar o espaço-tempo.
Uma terceira “tentação” é oriunda de uma crença romântica no Agir Comunicativo. Oriunda de uma Teoria fantástica elaborada por Jürgen Habermas, na Escola de Frankfurt, nos convida a sair de abordagens apenas instrumentais focadas nos fins, nos objetivos, para uma possibilidade de um agir baseado na escuta e comunicação buscando novas possibilidades de construção do mundo prático, do mundo da vida6. Criticado por Axel Honneth, seu sucessor na Escola, e depois assumindo com veemência, Habermas e seu sucessor assumem a existência de um deficit sociológico, que dificulta uma mediação entre mundo da vida e sistema7. Honneth desenvolve uma teoria da ação social no mundo através da “luta por Reconhecimento” e utilizando basicamente seus conceitos de desrespeito e solidariedade tentamos formular pontos que permitissem pensar uma gestão solidária, que reconhece a imprescindibilidade da diferença, do outro diferente8. O problema de um planejamento e gestão baseado apenas em um agir comunicativo se dá pela insuficiência de instrumentos concretos de construção da roda que substitui a arena, ou da praça que substitui a roda9. Importante notar que nosso cotidiano é complexamente constituído de arenas, rodas e praças.
Fica uma pergunta: é possível imaginar uma gestão baseada na solidariedade, baseada na assunção de que a posição e ideia do outro é sempre válida? Será que é possível reler como o fez Isabelle Stengers em citação de Ricardo Rodrigues Teixeira, professor da USP e ex-aluno da UFRJ, uma praticidade construída a partir do reconhecimento e valorização da diferença? Citando um pouco o diálogo de Ricardo com Isabelle:
Um belo exemplo – e que reúne alguns elementos significativos que o aproximam muito da técnica de conversa que estamos enfocando –, é a palabre, uma variante africana do parlamento e a principal instituição política da África pré-colonial. Para oferecer uma síntese eloquente das principais características dessa técnica de conversa e de seu potencial democrático, transcrevemos um comentário da filosofa Isabelle Stengers, que participou de palabres e ficou impressionada com as transformações que são produzidas pelos constrangimentos impostos aos participantes por suas regras de conversar:
Por definição, cada um dos associados de uma ‘palabre’ sabe alguma coisa da ordem do mundo que deve ser produzido, criado, descoberto, reinventado em torno do caso que os reúne. Mas jamais a intervenção de um deve assumir a forma de uma desqualificação do que diz um outro. Isso é uma regra de conversa: cada um reconhece todos os outros como legítimos e insuficientes – só há ‘palabre’ porque nenhum dos saberes presentes é suficiente para fabricar o sentido da situação. É, então, que podem se produzir as convergências. Não há apelo ao acordo entre os participantes, pois cada um é interessante enquanto divergente. Mas, pouco a pouco, palavras que não pertencem mais a uma pessoa em particular se põem a caracterizar a situação de maneira pertinente e ativa” (Mangeot et al., 2002)10.
 
Não poderíamos encontrar síntese mais adequada para o tipo de disposições “morais” e “cognitivas” que estamos prescrevendo para o acolhimento dialogado:
· o reconhecimento do outro como um legítimo outro;
· o reconhecimento de cada um como insuficiente;
·o sentido de uma situação é fabricado pelo conjunto dos saberes presentes.
Resumindo, todo mundo sabe alguma coisa e ninguém sabe tudo, e a arte da conversa não é homogeneizar os sentidos fazendo desaparecer as divergências, mas fazer emergir o sentido no ponto de convergência das diversidades11.
Estamos permanentemente entre o “príncipe de Maquiavel e a Multidão”12, como nos ensinaria e desafiaria Antônio Negri e Michel Hardt13. Entre as práticas de domínio e a construção constituinte, prerrogativa da multidão. Assumir que uma multidão está sempre a fazer-se e desfazer-se, fluindo diferenças e constituindo o comum é uma aposta de emancipação humana desromantizada, ou como afirmávamos no início do texto, tragicamente devolvidos à nossa humanidade, racional e sensível sem os dualismos que nos submetem a sistemas mentais muito reducionistas para compreendermos a realidade que se passa e se passou em nós.
Assim, ao nos assumirmos como uma unidade hipercomplexa, poríamo-nos a nos pensar como fluxos de produção de trabalho, em qualquer das dimensões da vida acadêmica. Não nos caberia mais a linearidade vertical de caixinhas de poder, submissas uma a uma, mas sim o estabelecimento da rede necessária a dar conta das decisões do aqui e agora e das pretensões de futuro.
A estrutura administrativa em matriz, é a última tentativa de se estabelecer uma boa burocracia, voltada para o funcionamento e reconhecendo as múltiplas visões e olhares que compõe uma decisão. Nela, visto que se escolhe um fator administrativo preponderante, este desloca-se da linha vertical e horizontaliza os demais planos de mando administrativo. A aplicação deste conceito na indústria tem sido útil em termos de ganhos de produtividade e eficiência, como também tem sido útil para se repensar hospitais e suas estruturas complexas. Porém, nossa semelhança com o funcionamento de hospitais ou de indústria automobilísticas é mínima. Nem temos poucas e diferenciadas linhas de produção como a indústria, nem temos apenas a produção de cuidados absolutamente díspares como os hospitais, nem temos um centro claro como os aeroportos. Somos uma rede caótica de produção, melhor definindo: temos o tempo todo, criatividade, obrigações sociais bem definidas e compromissos societários se entrelaçando, se configurando e se desconfigurando, num movimento que tende ao infinito. Vetores de forças se estabelecem e incidem sobre nossas práticas cotidianas, seja ao ensinar, ao pesquisar ou ao se estabelecer conexões com o mundo da vida para além de nossos muros. Como ordenar esta estrutura caótica? Talvez seja melhor não se ater a delírios autoritários e se deixar levar produtivamente pelo mesmo caos, pela força criativa, honestamente colocada diante de nossos sentidos.
Este talvez seja a maior aplicação do conceito de “DESADMINISTRAÇÃO”, ou seja para além de controlar, planejar, organizar, seja dado atribuir a responsabilidade aos sujeitos autônomos que efetivamente conduzem o processo de trabalho, de produção14. O que produzimos afinal? Produzimos conhecimento, capacidades técnicas específicas e soluções relevantes para problemas sociais, ou seja cidadania!
Se os sujeitos são autônomos e se organizam e se reorganizam em plataformas produtivas que visam a(s) resultante(s) do trabalho universitário, há que se reconhecer tal natureza de processo. Flua-se o processo criativo, pactuem-se os atores para o plano produtivo, confundam-se as teleologias do possível, caso contrário, não será universidade, será apenas prestação de serviços relevantes à sociedade.
Colocando um pouco melhor a questão da autonomia, e falamos aqui deste conceito basilar como capacidade de agir e pensar o agir incluindo o outro, outro concreto. Só existe autonomia ao se reconhecer o outro concreto, porém, mesmo sem uma existência autônoma poder-se-ia observar modos de operar autogovernos e, assim como entre profissionais de saúde, poderíamos observar que existe um elevado autogoverno na vida acadêmica, explicando melhor: todos temos enorme capacidade de definir por nós mesmos nosso processo de trabalho, seja nas salas de aulas, nos campos de prática, nos campos de pesquisa, nas atividades de extensão ou na condução dos processos administrativos (mesmo com todas as regras, vide as mazelas que enfrentamos nos relacionamentos com a administração central). Não podemos administrar os autogovernos, mas podemos propiciar o exercício da autonomia, que pressupõe alteridade. Pois bem, vamos nesta direção, não seria um bom caminho? Entre autônomos, não é de bom tom as linhas de mando, mas o reconhecimento da necessidade de se estabelecer mesas de negociação, claras, inequívocas, menos bastidores e mais mesas, mais rodas, mais praças de diálogos. Mais árvores da palavra. Mais reconhecimento da necessidade da diferença.
Uma das proposições centrais para o funcionamento de nosso campus é a constituição de áreas temáticas. Mas o que poderiam ser tais estruturas, ainda que fluidas? Fácil é imaginar que tais estruturas sejam os substitutivos dos departamentos ou institutos, ou simplesmente um aspecto de inovação e reorganização do esforço de pesquisa. Isto seria mais do mesmo. O desafio é repensar uma universidade no sentido que todos os esforços são potentes para redefinir os diversos campos de atuação da vida acadêmica.
Nossos esforços de constituição de, ou melhor, instituição de áreas temáticas tem sido efêmeros, agarramo-nos em cursos e laboratórios, patinamos na integração, ainda que andemos aqui e acolá para frente. A contemporaneidade vem a pedir-nos implementação de áreas complexas do conhecimento como fundante para os processos de reforma curricular e desenvolvimento de nossas linhas de pesquisa, bem como são desafiantes as questões que vão sendo suscitadas pela aproximação de nossos olhares às comunidades que nos cercam e nos interrogam. Não estamos nos séculos iluministas, prontos a levar o conhecimento aos ignorantes, estamos sim, em plena crise do saber fazer universitário, ávido por encontrar, ali, no mundo da vida as interrogações acerca de nossos fazeres nas três dimensões da vida acadêmica.
Poder-se-ia imaginar que as diversas atividades que existem no campus precisam de espaços de gestão, por exemplo: um curso de graduação pressupõe um Colegiado de Curso, talvez um Núcleo Docente Estruturante – o primeiro refere-se a gestão do ensino o segundo a uma instância consultiva para cuidar do andamento curricular; pode existir uma COAA – Comissão de Orientação Acompanhamento Acadêmico, por curso, ou não. Poderia ser por cursos ou para os cursos, mas está diretamente ligada à vida do ensino de graduação. Poderia existir um colegiado de graduação, que desprovido do agigantamento circunstancial da atualidade, colocasse coordenações de curso a elaborar estratégias de integração e desnvolvimento. No caso de programas de pós-graduação, obrigatoriamente este possui um colegiado do programa além de sua coordenação, e aqui novamente este, é na essência gestão do ensino e da formação, ainda que se interseccione fortemente com o âmbito das atividades de pesquisa. Um programa de pós-graduação pode oferecer uma ou algumas linhas de pesquisa aos seus discentes, mas não obrigatoriamente uma linha de pesquisa está submetida a um programa de pós-graduação, e, uma linha de pesquisa, como um programa de pesquisa, existe por si e é também atividade acadêmica. Programas de ensino de graduação ou pós e mesmo programas de pesquisa podem suscitar ou acolher atividades de extensão e mesmo, estas podem existir de forma a pressionar as decisões de outras esferas de programas.
Assim, colegiados de graduação ou de pós graduação podem e devem constituir espaços de gestão do ensino, como por exemplo um colegiado de graduação do campus ou um colegiado de pós graduação do campus, mas isto não substitui a necessidade de um colegiado que seja o lugar da decisão acerca da vida acadêmica, em todos os seus aspectos, sejam os de ensino, os de pesquisa, os de extensão e os administrativos e particularmente no que tange ao entrecruzamentos destes aspectos entre si. Mesmo sendo individualizáveis, estes aspectos da vida acadêmica não são atividades em si: não existe administração em si, ensino em si, pesquisa em si ou extensão em si. Estas são (grupos de) atividades da vida acadêmica com íntima e inseparável ligação entre si.
Porém, imaginar que um colegiado que é bom (adequado) para tomadas de decisão, que possua em seu âmbito os múltiplos olhares que a complexidade da vida acadêmica exige, não quer dizer que este seja também bom (adequado) para a formulação e reformulação contínua do projeto acadêmico da instituição. Me parece que aí começa a ficar claro uma das possibilidades da instituição de áreas temáticas.
O problema não é obstáculo ao desenvolvimento da ciência mas sim seu motor, e, a enunciação do problema é o início de sua solução. Destarte, problemas não são o plano de imanência da universidade, mas sim algo de consistente a´práxis universitária. Poder-se-ia dizer que problemas (ter, gerar, acatar, enunciar) são parte das tensões constitutivas da própria universidade e isto, em todos o seus aspectos e atividades. Por outro lado, a contratualidade implícita na instalação do campus da UFRJ em Macaé, pressupõe o posicionamento da empreitada como vetor apontado para o futuro e quando a UFRJ quer isto, quer sem dúvida abrir-se para os problemas que esta nova contratualidade pode formular. Uma disciplina não é em si problema, um campo do conhecimento também não. Problema é o eixo que reorganiza os conjuntos disciplinares e de núcleos de competência em esforços de revisão de projetos de pesquisa e de formação de pessoas. Assim, Áreas Temáticas seriam espaços de elaboração e formulação de problemas, bem como de fabricações de possibilidades epistêmicas de enfrentamento. Para tanto não poderiam ser instâncias decisórias, mas sim, um caldeirão em ebulição, uma permanente oficina de construção de projetos acadêmicos, influenciando via produção, a constituição de linhas de pesquisa, propostas curriculares e a práxis extensionista, além de sem dúvida, formular novos sentidos para a prática da gestão administrativa e educacional.
Quais seriam tais Áreas Temáticas?
Esta é uma bela pergunta para um Plano Diretor. Se elaboramos estas propostas a partir do que temos hoje capacidade, apontamos para o conservadorismo (quasi constitutivo) da universidade. Reorganização para construir, de forma talvez melhor, o mesmo. Porém, poder-se-ia apontar para os problemas que se nos colocam, independentemente de nossas capacidade atuais e disto, fazer-se um quadro de objetivos a perseguir. Um conjunto de perguntas poderia ajudar neste processo de formulação:
  1. Quais são os temas (problemas desafiadores para a sociedade) no âmbito mundial?
  2. Quais são os temas no âmbito dos compromissos com a sociedade no Brasil em geral e em Macaé em particular?
  3. O que podemos responder com projetos acadêmicos? Se não respondemos, o que nos impede?
  4. O que deveríamos responder (cursos, pesquisas, práticas de extensão) mas não temos capacidade para tal?
  5. Quais são as capacidades (infraestrutura, pessoas e conhecimentos, recursos financeiros, articulações institucionais) que temos e que nos faltam para podermos responder ao que nos parece contratualmente imposto?
  6. Quais seriam os elementos imperativos de um Plano Operacional que pudesse nos levar onde achamos melhor chegarmos?
  7. Como seria a melhor condução deste processo?

Assim, justamente a noção dos temas relevantes agregada à ideia de instituição de Áreas Temáticas, poderia modular um Plano Diretor, não com vista às necessidades de organização no espaço-tempo do que já fazemos, mas do que devemos fazer, não apenas organizar o agora, mas fazê-lo da perspectiva do futuro que podemos portar. Olhar para o imediato, mediato e ao médio e longo prazo, mas com organicidade consistente às tensões da vida acadêmica. Pensar a Universidade como devir Macaé, devir Rio de Janeiro, devir Brasil, devir mundo.
Desta maneira, as Áreas Temáticas estariam mais para praças como vem escrevendo Émerson Merhy, do que como arenas ou rodas de produção. Seriam intenções firmes e orgânicas de se produzir em meio a singularidades e diferenças, o comum.
Trabalhando uma operacionalidade: poderíamos propor um processo e planejamento em cinco etapas, que envolvesse toda a comunidade acadêmica, sendo uma primeira de prospecção referente às duas primeiras questões, ou seja, através de uma técnica de acumulação de visões e experiências através de conferências proferidas por pessoas preocupadas com tais dimensões e brain storm ou simplesmente um “toró de palpite” poder-se-ia elencar o conjunto temático que nos liga às questões do mundo e as particularidades do Brasil, Rio de Janeiro e Macaé, terminando por decidir o que possa parecer consensual neste temário propositivo. Poder-se-ia passar para a segunda etapa, através de grupos de trabalho, aprofundando-se o temário por grupos de questões ou com elas isoladamente avaliar o que damos conta ou não damos e, principalmente se poderíamos dar, a descrição dos problemas que nos impedem, talvez utilizando a ferramenta da construção de “árvores de problemas” e sua consequente “árvore de resultados”, tal qual no Zoop modificado por Luís Carlos de Oliveira Cecílio.
Numa terceira etapa, com um olhar sobre os resultados pretendidos e trabalhando os problemas revelados, além do processamento dos novos vetores que apontam para o futuro, e que, portanto pressupõe a construção total de projetos, recursos e capacidades, os problemas seriam detalhados, descritos, bem como deveriam ter os caminhos e solução apontados, com prazos responsabilidades e indicadores de acompanhamento. Mister produzir os mecanismos de acompanhamento de implantação do processo para não ser tal investida objeto de elaboração mental que não produza repercussão sobre as perspectivas de futuro.
Como quarta etapa, que se desenrola desde o princípio está a constituição do modo de operar, do como fazer, como conduzir o processo, como acompanhar e avaliar o andamento, que não se confunde com a gestão da vida acadêmica, mas que trata-se de esforço para projetar o Projeto Institucional, ou se preferirem,o Projeto Missional ou simplesmente Missão.
Por fim, há que se consolidar tal esforço em um documento, um enunciado, que expresse a matriz de posicionamentos dos projetos acadêmicos em todas as suas dimensões, desde a alocação de atividades em espaços, orientação missional da busca pelos quadros apropriados para consolidação do processo e priorização no tempo para não se empreender inutilmente esforços impossíveis ou inviáveis, tal qual preconizado pelo postulado de coerência de Mário Testa.
Destarte, a comunidade envolvida em um processo inclusivo, aberto, consequente e mantido, poderia produzir um conceito de expansão no tempo e com velocidade considerados possíveis e adequados, para além dos interesses justos e consideráveis dos esforços pessoais e direção ao institucional, do ponto de vista da construção do comum.
Encerrando, espero que este texto sirva para que possamos pensar sobre nossas tarefas e nossa organização e, como oferta, aceita recusas, modificações e produção de tensões que nos sirvam para tornar os nossos conflitos em produção, a partir de nossas singularidades, do que nos potencializa como comum, como multidão de diferenças em produção do comum.
Comecei este texto com Nietzsche e acho apropriado terminar com ele eem sua apresentação do A Gaia Ciência:


Vivo em minha própria casa,
Jamais imitei algo de alguém
E sempre ri de todo mestre
Que nunca riu de si também
inscrição sobre a minha porta



1NIETZSCHE F. Gaia Ciência. São Paulo: Companhia das Letras, 2001, p. 21.
2NIETZSCHE F. O Nascimento da Tragédia ou Helenismo e Pessimismo. São Paulo: Companhia das Letras, 2005
3NIETZSCHE F. Gaia Ciência. São Paulo: Companhia das Letras, 2001
4Testa M. Análisis de Instituciones Hipercomplejas. In:Merhy EE & Onocko R (org.). Agir em Saúde: um desafio para o público. São Paulo/ Buenos Aires, 2ª Ed. HUCITEC/Lugar Editorial,1997.
5Chiavenato I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, p. 620 2000.
6Habermas J. Teoría de la Acción Comunicativa I & II. 3ª Edición. Madrid: Taurus Humanidades: versión castellana de Manuel Jiménez Redondo. 2003, 1135 p.
7Honneth A . Luta por Reconhecimento: a gramática moral dos conflitos sociais. Tradução de Luiz Repa. São Paulo: Editora 34, 2003. 296 p.
8Habermas J. A inclusão do Outro: estudos de teoria política. São Paulo: Ed. Loyola, 2002
9Mendonça P. (Luta) Em Defesa da Vida: tensão e conflito, reconhecimento e desrespeito nas práticas de gestão do Sistema Único de Saúde. Dissertação de Mestrado: FM/Clínica Médica. Rio de Janeiro, 2009.

10MANGEOT et al, Apud TEIXEIRA RR. O acolhimento num serviço de saúde entendido como uma rede de conversações. In:Construção da Integralidade: cotidiano, saberes e práticas em saúde. Roseni Pinheiro e Ruben Araujo de Mattos (organizadores). IMS-UERJ/ABRASCO. Rio de Janeiro, 2003; pp.89-111
11Teixeira RR. O acolhimento num serviço de saúde entendido como uma rede de conversações. In:Construção da Integralidade: cotidiano, saberes e práticas em saúde. Roseni Pinheiro e Ruben Araujo de Mattos (organizadores). IMS-UERJ/ABRASCO. Rio de Janeiro, 2003; pp.89-111]
12NEGRI A . O Poder Constituinte: ensaios sobre as alternativas da modernidade. São Paulo. Dp&A Editora, 2002
13 Hardt M & Negri A. Multidão - guerra e democracia na era do império. Editora Record. Rio de Janeiro e São Paulo. 2005.

14MENDONÇA PEX. (Luta) Em Defesa da Vida: tensão e conflito, reconhecimento e desrespeito nas práticas de gestão do Sistema Único de Saúde. Dissertação de Mestrado: FM/Clínica Médica. Rio de Janeiro, 2009.